廣西北部灣國(guó)際港務(wù)集團(tuán)有限公司成立于2007年2月14日，是自治區(qū)政府直屬的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，公司由廣西沿海的防城港、欽州港、北海港及馬來(lái)西亞關(guān)丹港重組整合而成，現(xiàn)由廣西壯族自治區(qū)人民政府國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)直接監(jiān)管。集團(tuán)公司主營(yíng)港口建設(shè)經(jīng)營(yíng)管理、鐵路運(yùn)輸、道路運(yùn)輸?shù)?，注?cè)資本20億元人民幣，現(xiàn)有資產(chǎn)超55億元人民幣。公司擁有生產(chǎn)性泊位54個(gè)(含12個(gè)在建泊位)，其中萬(wàn)噸級(jí)以上泊位38個(gè)，5萬(wàn)噸級(jí)以上泊位20個(gè)，最大設(shè)計(jì)靠泊能力20萬(wàn)噸級(jí)。年通過(guò)能力超過(guò)6000萬(wàn)噸，初步形成了以集裝箱、鐵礦石、有色金屬礦石、硫磷、非金屬礦石、煤炭、液體化工、糧食、油氣等碼頭為主的港口生產(chǎn)結(jié)構(gòu)布局和港口物流體系布局。
北部灣集團(tuán)屬于典型多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，呈現(xiàn)出明顯的“組織模式復(fù)雜化、產(chǎn)業(yè)屬性多樣化、投資主體多元化、不同組織層級(jí)交錯(cuò)”等特點(diǎn)，集團(tuán)化管理難度較大，而集團(tuán)管理基礎(chǔ)較為薄弱，潛在經(jīng)營(yíng)和管控風(fēng)險(xiǎn)多。集團(tuán)總部角色定位模糊，組織架構(gòu)為典型直線(xiàn)職能制，部門(mén)職能中的核心職能邊緣化現(xiàn)象普遍，歷史原因造成下屬企業(yè)組織層級(jí)多達(dá)4級(jí)，管控思路不清晰、管控模式落后，管控手段單一;集團(tuán)管理處于“多重投資結(jié)構(gòu)、多種企業(yè)類(lèi)型、跨地域、跨行業(yè)、高增長(zhǎng)、相關(guān)多元和非相關(guān)多元并存的大型企業(yè)集團(tuán)的狀態(tài)，潛在“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”高?？陀^上，集團(tuán)公司組織架構(gòu)和管控體系迫切需要的優(yōu)化，快速建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，杜絕管控風(fēng)險(xiǎn)。
(1) 開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)。以“建立健全集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防控體系、全面提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理水平”為起點(diǎn)，通過(guò)“風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理組織保障、風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制建設(shè)”，針對(duì)集團(tuán)“外部風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)、專(zhuān)項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)和操作風(fēng)險(xiǎn)” 等大類(lèi)，提出具體的應(yīng)對(duì)策略和防范措施，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理手段、實(shí)施路徑和風(fēng)險(xiǎn)文化塑造進(jìn)行系統(tǒng)性的規(guī)劃設(shè)計(jì)。
(2) 建立長(zhǎng)效風(fēng)險(xiǎn)管控與防范機(jī)制。以防范系統(tǒng)性的頂層風(fēng)險(xiǎn)(戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、治理風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、管控風(fēng)險(xiǎn)、委托風(fēng)險(xiǎn)、授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、制度風(fēng)險(xiǎn)等)為核心，集團(tuán)通過(guò)戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)整合等措施，建立全面風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，提高總部全面風(fēng)險(xiǎn)管理和管控水平。
(3) 對(duì)各類(lèi)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，以夯實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理和防控責(zé)任為主導(dǎo)，建立全面風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任追溯和懲戒機(jī)制、考核評(píng)價(jià)機(jī)制，提高各級(jí)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和防控機(jī)制，融入集團(tuán)管理體系和規(guī)章制度體系，快速扭轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理失職失責(zé)的工作氛圍，保證業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)管理與防范職責(zé)落實(shí)到位。提出了風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)所應(yīng)配套采取的四大措施，導(dǎo)入十大機(jī)制，同時(shí)打造全員參與、良性健康的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，并提出了具體的預(yù)防建議和措施，從七個(gè)方面構(gòu)建集團(tuán)立體式的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控體系。
圖示：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控模型
北部灣集團(tuán)在本次風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目中，獲得如下價(jià)值：
(1) 項(xiàng)目組考慮到集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)制和制度尚未完善，針對(duì)當(dāng)前存在的重大風(fēng)險(xiǎn)，顧問(wèn)劃出了紀(jì)律紅線(xiàn)，設(shè)置“雷區(qū)”，最大程度回避風(fēng)控體系建設(shè)期的重大風(fēng)險(xiǎn)。
(2) 在風(fēng)控體系建設(shè)方面，本次項(xiàng)目絕非簡(jiǎn)單的專(zhuān)業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理，而更類(lèi)似于集團(tuán)企業(yè)的綜合管理診斷。顧問(wèn)基于前期的風(fēng)險(xiǎn)梳理，從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了專(zhuān)項(xiàng)研究，對(duì)應(yīng)提出了各項(xiàng)針對(duì)性的改善措施和具體參考制度，讓管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控和集團(tuán)化管理的思路有了更為清晰的認(rèn)識(shí)。